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Hit & Dit

Hit & Dit

Svezia

Case Study Information

Greening processes

marketing/etichette verdi

Greening input

Energie rinnovabili, Materie prime sostenibili

Greening workplace

Greening outputs

Offerta servizi green
Company size headcount: <250
Company size turnover: Circa 10m
Interviewed: Titolare (generazione senior), Successore (generazione successiva)
Industry: Trasporto e stoccaggio

Background

Nel 1998, Catrin Jalkander decide di lasciare il suo impiego come venditrice presso un’azienda lattiero-casearia per fondare la propria impresa: Hit & Dit Transportation. All’epoca, nella sua regione esistevano appena cinque uffici postali che si occupavano della raccolta e della consegna dei pacchi, principalmente per le imprese. Internet era ancora agli inizi e molte aziende facevano ancora affidamento sulla posta tradizionale per le comunicazioni. Intuendo un’opportunità in un mercato ancora poco servito, Catrin inizia personalmente a ritirare e consegnare lettere e pacchi per i clienti aziendali della sua città natale, Habo, espandendo in breve tempo i servizi alla regione di Jönköping, in Svezia.

L’attività cresce rapidamente. Sei mesi dopo l’avvio dell’azienda, Catrin assume il primo dipendente e acquista il secondo veicolo. Nel 2002, Catrin amplia ulteriormente i servizi, includendo la consegna di merci tramite autocarri. Nel 2023 l’azienda conta circa 120 dipendenti e registra un fatturato di circa 86 milioni di corone svedesi, coprendo gran parte della Svezia meridionale, comprese le città di Stoccolma, Göteborg, Malmö e Kalmar. A partire da gennaio 2024, Hit & Dit apre una nuova sede a Östergötland, lungo la costa orientale del Paese (tra cui Linköping e Norrköping), assumendo 25 nuovi dipendenti e acquistando 70 nuovi veicoli in soli due mesi.

I figli di Catrin, Nicklas e Marcus, iniziano a collaborare con l’azienda di famiglia appena conseguita la patente di guida, a 18 anni. Durante gli anni di studio, trascorrono le vacanze estive aiutando nelle consegne. Dopo la laurea, Marcus entra stabilmente in azienda come autista e, con il tempo, diventa manager operativo, responsabile della gestione dei key account e degli itinerari. Nicklas, invece, sceglie inizialmente un percorso esterno all’impresa familiare, maturando esperienza in varie aziende, con ruoli nella gestione della produzione e nelle vendite. Dopo alcuni anni, Catrin e Marcus lo invitano a unirsi all’impresa di famiglia per mettere a frutto le competenze acquisite. Nel 2023, Nicklas accetta e assume la carica di CEO della nuova sede di Östergötland. Fin dal suo ingresso, Nicklas inizia a pianificare nuove iniziative orientate alla sostenibilità, ispirandosi alle pratiche apprese nelle sue esperienze precedenti. Come racconta Catrin:

“Ho sempre avuto questo [la sostenibilità] in testa, ma, onestamente, è stato Nicklas a spingermi a mettere in atto pratiche più sostenibili.”

Dopo aver coinvolto entrambi i figli nei vertici dell’azienda, Catrin inizia a delegare loro anche le responsabilità di titolare, tanto che ognuno di loro detiene il 20% delle azioni dell’azienda principale. Considerando che l’azienda di famiglia sta crescendo e si sta espandendo in altre regioni della Svezia, la famiglia sta considerando l’ipotesi di creare una holding che consolidi le azioni e i portafogli aziendali della famiglia per gestire meglio gli investimenti. Attraverso l’holding, la famiglia si affiderà ad una gestione maggiormente professionale per sostenere i propri investimenti di grandi dimensioni (e potenzialmente rischiosi), come quelli nella sostenibilità.

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Sustainability transition

La famiglia ha concentrato le proprie pratiche di sostenibilità sul miglioramento dei propri servizi, tra cui l’ottenimento di certificazioni per il trasporto equo e solidale e l’aggiornamento dei propri veicoli con opzioni più sostenibili.

Certificazione per il trasporto equo e solidale

Dal 2019, Catrin ha avviato il processo per ottenere la certificazione delle pratiche corrette nel settore dei trasporti. Questa certificazione nazionale indica se le aziende della catena di approvvigionamento hanno raggiunto la sostenibilità attraverso diverse pratiche. Ad esempio, gli ispettori visitano annualmente l’azienda controllando i diari di lavoro per verificare se gli autisti hanno fatto straordinari (cioè, lavorato più di sei ore) e violato le norme del traffico durante i loro servizi. Interrogano anche i dipendenti per verificare se ricevono un trattamento equo, come ad esempio salari e valutazioni giuste. Inoltre, gli ispettori esaminano i veicoli e le strutture per verificare se le condizioni sono aggiornate e se possono effettivamente ridurre le emissioni di gas serra. Per questo motivo, la famiglia ha prestato attenzione alle pratiche relative al benessere dei dipendenti e alle condizioni dei veicoli.

Per esempio, tutti i veicoli di piccole dimensioni non devono avere più di cinque anni e gli autocarri non devono avere più di dieci anni. L’aggiornamento dei veicoli aiuta a garantire l’efficienza dei consumi e il controllo delle emissioni e offre ai conducenti “uffici” più confortevoli. Nicklas ha condiviso:

“Investiamo molto del nostro denaro nell’azienda. Quasi tutto il denaro finisce nelle auto perché i nostri dipendenti creano valore. Dobbiamo mostrare loro rispetto assicurandoci che il loro ufficio – l’auto – abbia un aspetto curato e piacevole ogni giorno.”

A loro volta, i loro dipendenti tendono a lavorare più a lungo nella loro azienda rispetto a quelli della concorrenza.

Veicoli sostenibili

Oltre a mantenere i veicoli relativamente nuovi, la famiglia ha prestato attenzione ai tipi di veicoli acquistati. Per esempio, seguendo gli obiettivi climatici del governo svedese per il 2030, l’azienda ha iniziato a sostituire alcuni dei suoi veicoli con altri a base di olio vegetale idrogenato (HVO) per ridurre il consumo di combustibili fossili nei suoi servizi. L’azienda ha anche iniziato a registrare ogni carburante per veicolo, in modo da poter fornire dati per dimostrare ai clienti che i suoi veicoli hanno una migliore efficienza del carburante e minori emissioni rispetto ai veicoli tradizionali. Inoltre, offre ai clienti due diverse opzioni di servizio, una con veicoli tradizionali e una con HVO, in modo che i clienti possano scegliere l’opzione più sostenibile quando collaborano con loro.

La famiglia considera i veicoli HVO solo una fase di transizione. In futuro, hanno intenzione di passare a veicoli completamente elettrici per la fornitura dei loro servizi. Ritengono che sia importante fare un grande passo avanti piuttosto che rimanere nella fase di transizione con veicoli ibridi. Nicklas ha detto: Siamo in ritardo sull’elettrificazione, quindi dobbiamo fare subito i grandi passi.”

Tuttavia, diverse sfide impediscono alla famiglia di passare a veicoli completamente elettrici. In primo luogo, le norme sul peso incidono sulla quantità di carico che può essere trasportata per ogni veicolo. Se il governo non allenta le restrizioni di peso sui veicoli elettrici, ma impone le stesse restrizioni a tutti i tipi di veicoli, un veicolo elettrico può trasportare circa la metà del carico di un veicolo tradizionale delle stesse dimensioni. In secondo luogo, le infrastrutture, cioè le stazioni di ricarica per i veicoli elettrici, sono insufficienti in tutto il Paese. Senza una rete estesa, la famiglia non può garantire consegne affidabili su lunghe distanze con i soli veicoli elettrici. Infine, un veicolo elettrico costa il 50% in più di un veicolo tradizionale a combustibile fossile. Se vogliono sostituire 60 veicoli con veicoli elettrici, il costo sarà di circa 54 milioni di corone svedesi, al di là di quanto consentito dal loro budget finanziario. A causa delle normative, delle infrastrutture e delle sfide finanziarie, la famiglia non sa quando potrà sostituire tutti i suoi veicoli con veicoli elettrici.

Learning points and actions to consider

Quando la famiglia implementa le suddette pratiche di sostenibilità, si possono trarre diversi insegnamenti chiave. In primo luogo, nel processo di implementazione è importante coinvolgere diversi stakeholder interni, compresi i membri della famiglia e i dipendenti non appartenenti alla famiglia. I membri storici possono trarre vantaggio dai diversi punti di vista e dalla creatività dei membri più giovani della famiglia, considerando che i membri storici possono essere abituati a un modo di pensare specifico che può limitare l’innovazione necessaria per l’implementazione. Catrin ha sottolineato: ” È necessario l’aiuto di qualcuno più giovane con una mente veloce.”

Oltre ai membri della famiglia, anche i dipendenti non familiari sono fonti preziose di idee innovative. Ad esempio, quando la famiglia ha deciso di installare delle stazioni di ricarica per le auto elettriche presso la propria struttura, i dipendenti hanno fornito suggerimenti sulla posizione delle stazioni di ricarica, in modo da facilitare la ricarica dei veicoli. I dipendenti non appartenenti alla famiglia forniscono input diversi che possono aiutare la famiglia a pensare fuori dagli schemi. Nicklas ha condiviso: “Servono più occhi, occhi diversi, modi di pensare diversi, incluso il personale esterno alla famiglia. Dovete parlare prima con i vostri dipendenti. Se siete solo voi tre o quattro in famiglia, avrete lo stesso tipo di pensiero .”

Infine, Infine, la famiglia ha sottolineato l’importanza di anticipare l’implementazione delle pratiche di sostenibilità, evitando di rimandare interventi strategici a causa della sovrapposizione con altri progetti aziendali. Quando, infatti, si avviano simultaneamente nuove iniziative – come l’apertura di una filiale in un’altra sede – il rischio è che i progetti legati alla sostenibilità vengano messi in secondo piano, perdendo slancio rispetto alla concorrenza.

Nicklas riflette su questo punto e osserva che, se fosse entrato prima nell’azienda di famiglia, probabilmente avrebbero già convertito il 30% del parco veicoli in mezzi elettrici. Rimangono tuttavia alcune questioni aperte per la famiglia. La più urgente riguarda come allocare in modo più efficace le risorse e il tempo, entrambi limitati, per portare avanti l’agenda della sostenibilità. Attualmente, Nicklas si trova a gestire contemporaneamente sia le attività di espansione della nuova sede sia le iniziative green dell’azienda madre, ed è costretto a dare priorità alla prima.

La famiglia si interroga anche su come le istituzioni pubbliche e le associazioni di categoria possano supportare concretamente le piccole e medie imprese come la loro nell’adozione di pratiche sostenibili. Un sostegno mirato potrebbe infatti accelerare il cambiamento e rafforzare l’impatto positivo delle PMI nella transizione ecologica. Un’altra questione riguarda i clienti. Poiché la maggior parte dei clienti è sensibile al prezzo, oltre il 90% di essi preferisce ancora veicoli a combustibile fossile che costano meno di quelli che utilizzano l’HVO. Ciò pone la sfida di convincere i clienti ad accettare servizi più sostenibili ma costosi prima che le PMI familiari investano in modo significativo nella sostenibilità.

Reflections

  • Come potrebbe la famiglia allocare meglio le sue limitate risorse e il suo tempo per implementare la sostenibilità?
  • In che modo il governo e le associazioni di categoria potrebbero sostenere le PMI familiari?
  • In che modo la famiglia potrebbe coinvolgere i clienti nel processo di trasformazione verde del proprio modello di business?