Case Studies

|

Hit & Dit

Hit & Dit

Švédsko

Case Study Information

Greening processes

ekologický marketing / etikety

Greening input

Obnovitelná energie, udržitelné suroviny

Greening workplace

Greening outputs

Nabídka ekologických služeb
Company size headcount: <250
Company size turnover: Přibližně 10 milionů
Interviewed: Zavedený podnik (starší generace), Nástupce (nová generace)
Industry: Doprava a skladování

Background

V roce 1998 se Catrin Jalkanderová rozhodla opustit pozici prodejce v mlékárenské společnosti a založila vlastní společnost Hit & Dit Transportation. V době, kdy novou společnost zakládala, bylo v regionu pouze přibližně pět poštovních úřadů, které zajišťovaly sběr a doručování zásilek zejména pro firemní klientelu. V té době se internet teprve rodil a společnosti se při komunikaci stále spoléhaly na poštovní zásilky. Catrin viděla novou příležitost a neuspokojené požadavky, a tak začala vlastním autem vyzvedávat a doručovat dopisy a balíky pro firemní klientelu ve svém rodném městě Habo a později rozšířila tyto služby do regionu Jönköping ve Švédsku.

Obchod se exponenciálně rozrostl. Catrin přijala prvního zaměstnance a šest měsíců po založení firmy koupila druhé auto. V roce 2002 rozšířila služby o rozvoz nákladu nákladními automobily. Podnik měl nyní přibližně 120 zaměstnanců a v roce 2023 tržby ve výši přibližně 86 milionů švédských korun. Jejich služby pokrývají jižní Švédsko včetně Stockholmu, Göteborgu, Malmö a Kalmaru. Od ledna 2024 založili také další společnost v Östergötlandu nacházejícím se na východním pobřeží Švédska (včetně Linköpingu a Norrköpingu), kde během dvou měsíců zaměstnali 25 nových zaměstnanců a zakoupili 70 nových vozů.

Synové Catrin, Nicklas a Marcus, začali pomáhat rodinnému podniku poté, co v 18 letech získali řidičský průkaz. Během studií využívali letní prázdniny k tomu, aby pomáhali rozvážet zásilky. Po ukončení studia začal Marcus pracovat v rodinné firmě jako řidič a nyní se stal provozním manažerem, který má na starosti správu klíčových zákazníků a tras. Pro srovnání, Nicklas nejprve pracoval v různých firmách na různých pozicích, včetně řízení výroby a prodeje. Po několika letech začali Catrin a Marcus zvát Nicklase do rodinné firmy, aby do ní přinesl své zkušenosti s řízením výroby a prodeje. V roce 2023 Nicklas souhlasil se vstupem do rodinné firmy a nyní je generálním ředitelem společnosti v Östergötlandu. Po svém nástupu do rodinné firmy začal plánovat další projekty v oblasti udržitelného rozvoje na základě poznatků ze své předchozí práce. Jak popsala Catrin:

„Vždycky jsem to měl v hlavě, ale upřímně řečeno, byl to Nicklas, kdo mě přiměl [k větší udržitelnosti].“

Poté, co Catrin zapojila oba syny do vrcholového vedení firmy, začala na ně přenášet i vlastnické povinnosti, takže každý z nich má 20 procent akcií v hlavní firmě. Vzhledem k tomu, že rodinný podnik roste a rozšiřuje se do dalších regionů Švédska, mohou založit holdingovou společnost, která bude konsolidovat rodinné podíly a podnikatelská portfolia, aby mohli lépe spravovat své investice. Prostřednictvím holdingové společnosti se rodina bude více spoléhat na profesionální management při podpoře svých velkých a potenciálně rizikových investic, jako jsou investice do udržitelného rozvoje.

Gallery

Sustainability transition

Rodina se v rámci udržitelnosti zaměřila na zlepšování svých služeb, včetně získání certifikátů pro férovou dopravu a modernizace svých vozidel na udržitelnější varianty.

Certifikace pro spravedlivou přepravu

Od roku 2019 zahájila Catrin proces získávání certifikace pro spravedlivé postupy v dopravě. Tato národní certifikace ukazuje, zda společnosti dodavatelského řetězce dosáhly udržitelnosti prostřednictvím různých postupů. Inspektoři například každoročně navštěvují společnost tak, že kontrolují pracovní deníky, aby zjistili, zda řidiči během svých služeb nepracovali přesčas (tj. nepracovali více než šest hodin) a neporušovali dopravní předpisy. Vedou také rozhovory se zaměstnanci, aby zjistili, zda se jim dostává rovného zacházení, například spravedlivé mzdy a hodnocení. Kromě toho inspektoři zkoumají vozidla a zařízení, aby zjistili, zda jsou podmínky aktualizovány a zda mohou účinně snižovat emise skleníkových plynů.

Rodina proto věnovala pozornost svým postupům, které se týkaly pohody zaměstnanců a podmínek vozidel. Například všechna jejich malá vozidla by neměla být starší než pět let a nákladní vozidla by neměla být starší než deset let. Obnova jejich vozidel jim pomáhá zajistit úspornost a kontrolu emisí a poskytuje řidičům pohodlnější „pracoviště“. Nicklas se podělil o své zkušenosti:

„Mnoho našich peněz investujeme zpět do společnosti. Téměř všechny peníze končí v autech, protože naši zaměstnanci vytvářejí hodnotu. Musíme jim projevit úctu tím, že se postaráme o to, aby jejich pracoviště – auto – vypadalo každý den hezky.“

Jejich zaměstnanci pak mají tendenci pracovat v jejich firmě déle než u konkurence.

Udržitelná vozidla

Kromě toho, že rodina udržuje vozidla relativně nová, věnuje pozornost i typům vozidel, která kupuje. Například v návaznosti na klimatické cíle švédské vlády pro rok 2030 začala společnost nahrazovat některá svá vozidla vozidly na bázi hydrogenovaného rostlinného oleje (HVO), aby snížila spotřebu fosilních paliv ve svých službách. Začala také zaznamenávat každé množství paliva v jednotlivých vozidlech, aby mohla zákazníkům poskytnout údaje, že jejich vozidla mají lepší spotřebu paliva a nižší emise než tradiční vozidla. Kromě toho nabízejí zákazníkům dvě různé varianty služeb – jednu s tradičními vozidly a druhou s HVO – aby si zákazníci mohli při spolupráci s nimi vybrat udržitelnější variantu.

Rodina považuje vozidla HVO pouze za přechodnou fázi. V budoucnu plánují při poskytování služeb přejít na zcela elektrická vozidla. Domnívají se, že je důležité udělat velký krok vpřed, a ne zůstat v přechodné fázi tím, že budou mít hybridní vozidla. Nicklas zmínil: „ S elektrifikací jsme přišli pozdě, takže musíme rovnou udělat velké kroky.”

Rodině však brání v přechodu na kompletní elektrická vozidla několik problémů. Zaprvé, předpisy o hmotnosti ovlivňují, kolik nákladů lze na jeden pohon dopravit. Pokud vláda nezmírní omezení hmotnosti elektrických vozidel, ale místo toho zavede stejné omezení pro všechny typy vozidel, může elektrické vozidlo přepravit přibližně polovinu nákladů než tradiční vozidlo stejné velikosti. Za druhé, v celé zemi není dostatečná infrastruktura, tj. nabíjecí stanice pro elektromobily. Bez rozsáhlé sítě nemůže rodina zajistit spolehlivé dodávky na dlouhé vzdálenosti pouze elektrickými vozidly. A konečně, elektromobil stojí o 50 % více než tradiční vozidlo na fosilní paliva. Pokud chtějí nahradit 60 vozidel elektrickými, bude to stát přibližně 54 milionů švédských korun, což přesahuje jejich finanční rozpočet. Kvůli těmto předpisům, infrastruktuře a finančním problémům si rodina není jistá, kdy se jí podaří úspěšně nahradit všechna svá vozidla elektrickými.

Learning points and actions to consider

Když rodina zavede výše uvedené postupy udržitelnosti, získá různé klíčové poznatky. Zaprvé, v procesu implementace je důležité zapojit různé interní zainteresované strany, včetně členů rodiny a zaměstnanců, kteří nejsou členy rodiny. Zavedení zaměstnanci mohou mít prospěch z různých pohledů a kreativity mladších členů rodiny, vzhledem k tomu, že zavedení zaměstnanci mohou být zvyklí na specifický způsob myšlení, který může omezovat inovace potřebné pro implementaci. Catrin zdůraznila: „ Potřebujete pomoc od někoho mladšího s rychlou myslí.”

Kromě rodinných příslušníků jsou cenným zdrojem inovativních nápadů i zaměstnanci, kteří nejsou členy rodiny. Například, když se rodina rozhodla instalovat ve svém závodě nabíjecí stanice pro elektromobily, zaměstnanci poskytli podněty k tomu, kde by měly nabíjecí stanice stát, aby bylo nabíjení vozidel snazší. Zaměstnanci, kteří nejsou členy rodiny, poskytují různé podněty, které mohou rodině pomoci přemýšlet nestandardně. Nicklas poznamenal: “ Potřebujete více očí, jiné pohledy, jiné způsoby myšlení, včetně zaměstnanců mimo rodinu. Nejprve je třeba promluvit si se zaměstnanci. Pokud jste v rodině jen tři nebo čtyři, budete mít stejný způsob uvažování.“ .”

V neposlední řadě rodina navrhla dřívější zavedení postupů udržitelnosti. V opačném případě, pokud rodina současně zahájila jiné nové projekty, například založení další nové dceřiné společnosti na jiném místě, hrozí, že projekt udržitelnosti bude odložen a nedokáže držet krok za konkurencí. Nicklas se domníval, že kdyby nastoupil do rodinné firmy dříve, mohli již 30 % vozidel převést na elektromobily.

Rodině zůstává několik otázek. První otázkou je, jak by rodina mohla lépe rozdělit své omezené zdroje a čas na zavedení udržitelnosti. Například vzhledem k tomu, že Nicklas má na starosti jak udržitelnost mateřské společnosti, tak expanzi nové společnosti, dává v současné době přednost té druhé. Také se zajímají o to, jak by vláda a průmyslové asociace mohli podpořit malé a střední podniky (MSP), jako jsou ony, při zavádění postupů udržitelnosti.

Další otázka se týká zákazníků. Vzhledem k tomu, že většina zákazníků je citlivá na cenu, více než 90 % zákazníků stále dává přednost vozidlům na fosilní paliva, která stojí méně než vozidla na HVO. Z toho vyplývá výzva přesvědčit zákazníky, aby akceptovali udržitelnější, ale dražší služby, než budou rodinné malé a střední podniky do udržitelnosti výrazně investovat.

Reflections

  • Jak by rodina mohla lépe rozdělit své omezené zdroje a čas na realizaci udržitelnosti?
  • Jak by mohla vláda a průmyslová sdružení podpořit rodinné malé a střední podniky?
  • Jak by mohla rodina zapojit zákazníky do procesu ekologické transformace svého obchodního modelu?