En 1994, su patriarca fundó una empresa familiar que empezó con sólo tres empleados para construir conmutadores eléctricos y sistemas de distribución de energía. La mentalidad empresarial se inculcó a los hijos del fundador desde una edad temprana, ya que éste hablaba con frecuencia de asuntos empresariales en casa. Cuando los hijos del fundador se hicieron cargo de la empresa, la transición fue más fácil porque los empleados ya estaban familiarizados con ellos. Esta familiaridad facilitó una aceptación más rápida de sus decisiones en comparación con lo que podría haber ocurrido con un directivo externo.
Los nuevos dirigentes creían que era importante mantener una «perspectiva externa» durante la transición, asegurándose de que no asumían que todo debía continuar como hasta entonces. Hicieron hincapié en la necesidad de que la generación de más edad aceptara las decisiones de sus sucesores, incluso cuando éstas diferían de las suyas, un proceso que inevitablemente provocó tensiones y desafíos en el seno de la familia.
La clave del éxito de la transición fueron los asesores a los que consultaron, en particular su notario, que desempeñó un papel fundamental aportando ideas valiosas y formulando las preguntas adecuadas. Sin embargo, quedaron algo decepcionados con su asesor fiscal, que carecía de conocimientos suficientes sobre las complejidades que entraña la adquisición de una empresa. Otro problema importante al que se enfrentó la familia fue el de las relaciones entre hermanos, especialmente cuando no todos participaban directamente en el negocio. Tras una cuidadosa reflexión y un buen asesoramiento, optaron por la vía de la herencia anticipada, que ayudó a clarificar funciones y responsabilidades.
Antes de hacerse cargo oficialmente del negocio, ambos hermanos adquirieron una valiosa experiencia en otras empresas e industrias. Uno trabajó en Daimler y en la Universidad de Rostock, mientras que el otro se incorporó a un importante operador de redes. Estas experiencias les permitieron labrarse su propio camino cuando finalmente asumieron el liderazgo de la empresa familiar. El proceso de adquisición comenzó en 2016.
En 2018, la empresa pasó de ser unipersonal a GmbH (sociedad de responsabilidad limitada) y, en 2020, los hermanos habían completado el proceso formal de sucesión. Durante este periodo, su padre se retiró gradualmente de las operaciones diarias, aunque siguió ofreciendo apoyo ocasional. Bajo la nueva dirección, la empresa experimentó cambios significativos, sobre todo en su cultura de comunicación. Se introdujeron reuniones semanales con empleados clave para fomentar una mayor participación en los procesos de toma de decisiones. Admitir los propios errores también se consideró crucial para crear un entorno de trabajo colaborativo.
Los hermanos introdujeron distintos departamentos dentro de la empresa, cada uno con responsabilidades en áreas específicas, un marcado alejamiento del estilo de gestión del fundador, en el que incluso las decisiones de compra de menor importancia requerían su aprobación.
