V roce 1994 založil otec rodinnou firmu, která začínala s pouhými třemi zaměstnanci a zabývala se výrobou elektrických rozváděčů a rozvodů energie. Podnikatelské myšlení bylo dětem zakladatele vštěpováno již od útlého věku, protože doma často diskutoval o obchodních záležitostech. Když společnost převzali synové zakladatele, byl přechod plynulejší díky tomu, že je zaměstnanci již znali. Tato známost usnadnila rychlejší přijetí jejich rozhodnutí ve srovnání s tím, co by se mohlo stát s externím manažerem.
Nové vedení považovalo za důležité udržet si během přechodu „vnější pohled“ a zajistit, aby se nepředpokládalo, že vše bude pokračovat jako dosud. Kladli důraz na to, aby starší generace akceptovala rozhodnutí svých nástupců, i když se tato rozhodnutí lišila od jejich vlastních, což byl proces, který nevyhnutelně vedl k napětí a problémům v rodině.
Klíčem k úspěšnému přechodu byli poradci, se kterými se radili, zejména jejich notář, který hrál hlavní roli při poskytování cenných nápadů a kladení správných otázek. Poněkud je však zklamal jejich daňový poradce, který neměl dostatečné znalosti o složitostech spojených s převzetím společnosti. Dalším významným problémem, s nímž se rodina potýkala, byla orientace ve vztazích mezi sourozenci, zejména když ne všichni byli přímo zapojeni do podnikání. Po pečlivém zvážení a dobré radě zvolili cestu předčasného dědictví, které pomohlo vyjasnit role a povinnosti.
Před oficiálním převzetím podniku získali oba bratři cenné zkušenosti v jiných společnostech a odvětvích. Jeden z nich pracoval ve společnosti Daimler a na univerzitě v Rostocku, zatímco druhý nastoupil k významnému síťovému operátorovi. Tyto zkušenosti jim umožnily razit si vlastní cestu, když nakonec převzali vedení rodinného podniku. Proces převzetí začal v roce 2016.
V roce 2018 se firma změnila z živnostenského podnikání na společnost s ručením omezeným (GmbH) a v roce 2020 bratři dokončili formální proces nástupnictví. Během tohoto období se jejich otec postupně stáhl z každodenního provozu, i když nadále nabízel příležitostnou podporu. Pod novým vedením prošla společnost významnými změnami, zejména v oblasti kultury komunikace. Byly zavedeny týdenní schůzky s klíčovými zaměstnanci, které měly podpořit větší zapojení do rozhodovacích procesů. Přiznání vlastních chyb bylo rovněž považováno za klíčové pro budování pracovního prostředí založeného na spolupráci.
Bratři zavedli ve firmě samostatná oddělení, z nichž každé mělo na starosti konkrétní oblasti, což byl výrazný odklon od zakladatelova stylu řízení, kdy i drobná rozhodnutí o zakázkách vyžadovala jeho souhlas.
