|

Mårdskog & Lindkvist

Mårdskog & Lindkvist

Švédsko

Case Study Information

Greening processes

Energetická účinnost

Greening input

udržitelné suroviny

Greening workplace

Udržitelná doprava

Greening outputs

Company size headcount: <250
Company size turnover: cca 50 m €
Interviewed: Zavedený podnik (starší generace), Nástupce (nová generace)
Industry: Velkoobchod a maloobchod

Background

Společnost Mårdskog & Lindkvist založili Tage Mårdskog a Fredrik Lindkvist v roce 1961 ve Švédsku ve městě Huskvarna. Před založením firmy Tage a jeho žena prodávali párky ve stánku, zatímco Fredrik pracoval ve velkoobchodě s pečivem. V té době bylo Švédsko ve velké nouzi o velkoobchodníky, protože v celé zemi existovaly pouze tři hlavní velkoobchody.

Jeden z velkoobchodníků pocházel z regionu a vyzval Tageho a Fredrika, aby založili nový velkoobchod, který by pokryl rostoucí poptávku na trhu. Oba zakladatelé v této příležitosti viděli velký potenciál růstu, a proto se rozhodli pozvání přijmout a založit vlastní podnik pojmenovaný po jejich rodových jménech. Oba zakladatelé se navzájem dobře doplňovali. Tage byl rozený obchodník, zatímco Fredrik byl dobrý ve financích a účetnictví. V rámci jejich spolupráce se jejich podnikání rychle rozrostlo, zpočátku využívali jako sklad Tageho dům, později postavili sklady v Jönköpingu a Norrköpingu. Také tržby vzrostly z přibližně šesti milionů švédských korun na dnešních přibližně 700 milionů švédských korun.

Společnost dodává různé produkty svým zákazníkům, většinou restauracím, v jihovýchodní části Švédska, včetně měst Jönköping, Linköping, Norrköping a Kalmar. Přestože je náročné proniknout do větších měst, jako je Stockholm, Göteborg a Malmö, kde dominují velcí velkoobchodníci (s obratem přes 60 miliard švédských korun), má společnost Mårdskog & Lindkvist silnou pozici v jihovýchodní oblasti, kde má rodina zakladatelů silné a dlouhodobé vztahy se svými zákazníky. Firma má dnes přibližně 150 zaměstnanců (v hlavní sezóně).

Poté, co Fredrik v roce 1976 odešel do důchodu a Tage odkoupil jeho podíl, který tvořil přibližně třetinu akcií společnosti, je nyní podnik zcela ve vlastnictví a správě rodiny Mårdskog. Tage mezitím začal do podnikání zapojovat své dva syny, Reineho a Thommyho. Reine vstoupil do podniku dříve než Thommy, když pracoval jako řidič. Thommy vstoupil do podniku po absolvování univerzity a poté, co několik let pracoval mimo rodinný podnik. Protože Thommy měl větší zájem převzít vedoucí pozici než jeho bratr, rozhodli se rodiče při převodu podniku na své děti dát Thommymu více podílů než Reinemu.

Později, když Reine odešel do důchodu, rozdělil své podíly mezi své dva syny Thomasa a Andrease, kteří v současné době v podniku pracují. Thommy do podniku zapojil také svého syna Marcuse. V březnu 2024 Thommy, největší akcionář, převedl pozici generálního ředitele na svého synovce Thomase, druhého největšího akcionáře, přičemž nadále pracoval ve firmě jako vedoucí pracovník. Andreas má pouze menšinový podíl a pracuje ve firmě na jiné než manažerské pozici. Marcus zatím nemá žádný podíl, ale ve firmě zastává manažerskou funkci.

Sustainability transition

Regulace a podávání zpráv

Rodina začala zavádět různé udržitelné postupy přibližně před deseti lety, kdy místní vláda, konkrétně obec Jönköping, začala podporovat recyklaci a environmentální certifikace pro podniky v potravinářském sektoru. Vláda nově začala vyžadovat, aby společnosti častěji podávaly zprávy o používání různých materiálů, jako je papír, plasty, kovy atd., ve svém provozu – od výroční zprávy až po čtvrtletní zprávy – s cílem získat lepší přehled o spotřebě materiálů v regionu. Takové časté a podrobné sledování využití materiálů přináší firmě výhody, například snížení potravinového odpadu a přesnější řízení zásob.

Poptávka po místních produktech

Kromě požadavků vlády si trh také vyžádal více lokálních produktů z regionu. Ačkoli místní producenti tvoří jen malou část prodeje firmy, jejich produkty mají obvykle vyšší cenu. Jelikož je rodina v regionu dobře známá a propojená, může snadno spolupracovat s místními farmami a dodávat jejich produkty do restaurací. Rodinní příslušníci i zaměstnanci mimo rodinu mohou jednoduše vyzvednout produkty cestou do práce, protože množství místních surovin (zhruba několik kilogramů na farmu) není tak velké, aby vyžadovalo využití nákladních vozidel.

Energetická účinnost

Vzhledem k tomu, že rodinná firma má omezené zdroje, je hlavní prioritou efektivnost provozu. Zvláštní pozornost věnují energetické účinnosti, zejména pokud jde o skladování a dodávky. Například, když mezi lety 1988 a 1991 stavěli nové sklady, zajistili, že konstrukce skladu zahrnovala recyklaci energie tím, že využívali teplo z mrazáků k ohřevu ostatních částí budovy, což snížilo energetickou náročnost. Také nainstalovali alarmový systém pro pečlivé sledování teploty ve skladu, aby zajistili, že teplota je udržována na určité úrovni pro kontrolu spotřeby energie a zachování kvality produktů.

Kromě toho rodina investovala do zlepšení efektivity dopravy. Předchozí jednopodlažní kamiony nahradili dvojpodlažními, aby mohli přepravovat více nákladů při každé dodávce. To zlepšuje rychlost dodávek a snižuje ekologickou stopu tím, že se snižuje počet dodávek. Navíc rodina experimentovala s pěti novými kamiony poháněnými bioplynem. Tyto kamiony nejsou pouze šetrnější k životnímu prostředí než ty, které jsou poháněny fosilními palivy, ale mohou také sloužit jako efektivní marketingový nástroj k propagaci udržitelného image rodinné firmy.

Do budoucna rodina plánuje další zvýšení energetické účinnosti instalací solárních panelů na skladech, aby zajistila udržitelnější zdroj energie. Protože střecha jejich současných skladů není dostatečně pevná, aby unesla váhu solárních panelů, budou si možná muset počkat ještě několik let, až budou potřebovat sklady renovovat. Kromě toho rodina plánuje vyměnit své současné kamiony za elektrické, až bude jejich cena mnohem nižší než nyní. Cílem je dále minimalizovat ekologickou stopu jejich dopravy.

Learning points and actions to consider

Při přijímání udržitelných postupů by rodina měla zvážit jejich dopad na životní cyklus zúčastněných stran. Jak by například rodinný podnik mohl poskytovat lepší jídlo rodičům s novorozenci a pacientům v nemocnici, dětem ve školách a dalším dospělým, kteří chodí do restaurací?

„První a poslední jídlo, které ve Švédsku ve svém životě dostanete, pochází z našeho trhu, což znamená, že máme odpovědnost téměř za každého v této zemi.” (Marcus)

Je důležité zvážit, jaký dopad má rodinné podnikání na společnost. Rodina také zdůraznila potřebu vyvážit finanční a sociální cíle. Udržitelnost je sice správná věc, ale musí být také nákladově efektivní a nesmí ohrozit finanční pozici rodinné firmy. Proto má rodina tendenci trh spíše následovat než vést, jak sdílí Thommy,

„Pokud jste malá firma, musíte se přizpůsobit realitě. Můžete se inspirovat u ostatních. Můžete se zajímat o to, jak to dělají. Pokud je to povedené, můžete to dělat stejně.“ Když má rodina omezené zdroje, má tendenci řídit se běžnými normami v oboru.

Při následování oboru je však důležité zvážit více alternativ, než se pustíte do konkrétní praxe. Například rodina mohla hledat více možností, než se rozhodla investovat do kamionů na bioplyn, které se po několika letech staly příliš drahými, takže se rodina vrátila ke kamionům na fosilní paliva. Pokud rodina před investicí zvažovala více možností, mohly být udržitelné postupy trvalejší.

Reflections

  • Jaký dopad budou mít přijaté udržitelné postupy na společnost?
  • Jak mohu vyvážit náklady a zavádění ekologických postupů v mé společnosti?