Case Studies

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KSL TRADING AB

KSL TRADING AB

Schweden

Case Study Information

Greening processes

Abfallwirtschaft

Greening input

Greening workplace

nachhaltiger Verbrauch

Greening outputs

Company size headcount: <50
Company size turnover: < ca. 10 Mio.
Interviewed: Incumbent (ältere Generation), Nachfolger (nächste Generation)
Industry: Großhandel und Einzelhandel

Background

KSL Trading AB wurde 1997 gegründet und 2012 von Peter Jonsson und einem externen Geschäftspartner übernommen, nachdem beide seit 1994 in der Holzwerkstoffbranche tätig gewesen waren und eine berufliche Veränderung suchten. 2014 stieg Peters Sohn Linus Jonsson als Vertriebsleiter in das Unternehmen ein und erwarb 2018 schließlich 50% der Anteile vom anderen Gesellschafter. Nach Jahren erfolgreicher Zusammenarbeit hat Peter die Geschäftsführung an Linus übergeben, der nun mit 51% die Mehrheitsanteile hält, während Peter sich weiterhin der Geschäftsentwicklung widmet.

Die eigentliche Unternehmensführung liegt in den Händen von Peter und Linus. Die übrigen Familienmitglieder – Peters Frau und zwei weitere Söhne – sind im Bildungsbereich tätig und nicht in das Geschäft eingebunden. Unter ihrer Führung hat sich der Umsatz von 19 Millionen SEK (2012) auf beachtliche 107 Millionen SEK (2024) gesteigert. Als Großhändler für Holzwerkstoffe pflegt KSL enge Partnerschaften mit Kunden wie dem regionalen Familienunternehmen Norrebo Träindustri AB und Lieferanten aus ganz Europa, insbesondere Deutschland.

Ein besonderes Merkmal von KSL ist die Einbindung externer Führungskräfte in Entscheidungsprozesse. So treibt Helena Johanzon, eine nicht zur Familie gehörende Managerin, gemeinsam mit Linus die Nachhaltigkeitsagenda voran. Sie entwickeln im Managementteam Projekte, die dann dem Vorstand – bestehend aus Peter, Linus und zwei externen Direktoren – zur Abstimmung vorgelegt werden. Obwohl Peter und die anderen Vorstandsmitglieder nicht direkt in die Umsetzung eingebunden sind, unterstützen sie die Nachhaltigkeitsbemühungen voll und ganz. Für einen Großhändler wie KSL ist dies besonders wichtig, da Kunden und Lieferanten zunehmend Nachhaltigkeitsnachweise fordern. Daher setzt das Unternehmen auf branchenübergreifende Zusammenarbeit, um nachhaltige Praktiken fest in seinem Geschäftsmodell zu verankern.

Gallery

Sustainability transition

Berichterstattung und Zertifizierung

Bei KSL begann der Nachhaltigkeitsweg mit der systematischen Einführung von Umweltberichten und Zertifizierungen. Dazu gehören die detaillierte Erfassung von Treibhausgasemissionen während der Produktion, die FSC-Zertifizierung der Produkte sowie die Erstellung von Umweltproduktdeklarationen (EPDs). Diese Nachweise werden in der Branche immer häufiger von Partnern wie Norrebo eingefordert, um die Nachhaltigkeit von Endprodukten wie Möbeln belegen zu können. „Ohne diese Dokumente riskieren wir, wichtige Kunden und Lieferanten an konkurrierende Unternehmen zu verlieren, die solche Nachweise bereits liefern können“, erklärt Linus die Situation. Obwohl es dem Familienunternehmen an Ressourcen mangelt, den ökologischen Fußabdruck aller Produkte lückenlos zu erfassen, konzentriert es sich daher gezielt auf die Überwachung der wichtigsten Produktlinien für seine Schlüsselkunden und -lieferanten.

Mit großem Engagement hat das KSL-Team alle verfügbaren Möglichkeiten genutzt, um ein eigenes ERP-System zur Nachhaltigkeitskontrolle aufzubauen. Helena und ihre Kollegen haben sich dabei das notwendige Know-how über Berichtsstandards und Zertifizierungsprozesse komplett selbst angeeignet. Ein wichtiger Teil dieser Lernprozesse war der intensive Austausch mit Geschäftspartnern über Best Practices. Regelmäßig diskutieren sie beispielsweise mit ihrem Kunden Norrebo über verschiedene Methoden zur Emissionsberechnung und vergleichen ihre Herangehensweisen. Zusätzlich hat das Unternehmen eine Kooperation mit der Jönköping International Business School aufgebaut. Im Rahmen von Studienprojekten und Praktika unterstützen Studierende dabei, Nachhaltigkeitsdaten zu erheben und die Berichterstattung in das hauseigene ERP-System zu integrieren. Diese vielschichtige Herangehensweise zeigt, wie KSL trotz begrenzter Mittel systematisch Nachhaltigkeit in seine Prozesse implementiert.

 

Bau eines neuen Lagerhauses

KSL hat mit dem Bau eines modernen Lagergebäudes begonnen, das durch durchdachtes Design und verbesserte Infrastruktur nicht nur die Produktionskapazität steigern, sondern auch den Energieverbrauch besser regulieren soll. Das aktuell genutzte Lager stammt noch aus den 1950er Jahren und zeigt mittlerweile deutliche Schwächen – sowohl was die begrenzte Lagerkapazität als auch die veraltete Isolierung betrifft. Mit der geplanten Fertigstellung 2025 verfolgt die Familie mehrere Ziele: Neben der Installation einer zusätzlichen Produktionsmaschine wird ein effizienteres System zur Holzstaubabsaugung nach der Materialbearbeitung eingeführt. Diese Innovation ermöglicht nicht nur eine bessere Wiederverwertung der Holzreste, sondern schafft durch den Verkauf des gesammelten Holzstaubs sogar eine neue Einnahmequelle.

Für KSL ist es besonders wichtig, dass ihre internationalen Kunden und Lieferanten nicht nur die schwedischen, sondern auch die EU-weiten Umweltvorschriften einhalten. Deshalb legen sie großen Wert auf die Zusammenarbeit mit ihren Partnern. Sie tauschen sich regelmäßig aus, prüfen gemeinsam Daten und schauen, welche Informationen für ihre eigenen Nachhaltigkeitsberichte relevant sind.

Mit dem Umzug ins neue Lagerhaus eröffnen sich ganz neue Möglichkeiten, um noch umweltfreundlicher zu werden. Die Familie kann dann nicht nur den Energieverbrauch besser im Blick halten, sondern auch über erneuerbare Energien nachdenken. Vielleicht kommen ja Solarzellen aufs Dach oder sie arbeiten künftig mit Speditionen zusammen, die mit Elektroautos liefern. Schritt für Schritt wollen sie so ihren ökologischen Fußabdruck verkleinern.

Learning points and actions to consider

Bei KSL wurde deutlich, wie entscheidend die Rolle Familie ist – sowohl die Eigentümer als auch die Geschäftsführung müssen voll hinter den Nachhaltigkeitsinitiativen stehen. „Ohne diese Unterstützung von oben wäre es viel schwieriger, die Mitarbeiter mit ins Boot zu holen“, erklärt Helena. Erst als die Belegschaft sah, dass sich nicht nur die Familie, sondern auch die Führungsetage und wichtige Geschäftspartner aktiv engagieren, wuchs die Bereitschaft, diese Veränderungen mitzutragen.

Ein zentraler Punkt ist dabeidie Ausrichtung an den Bedürfnissen der wichtigsten Partner. Für uns sind diese Nachhaltigkeitsmaßnahmen überlebenswichtig“, betont Linus. „Sie halten unser Unternehmen zukunftsfähig.“ Gerade für mittelständische Familienbetriebe wie KSL und Norrebo mit begrenzten Mitteln heißt das: Sie müssen klare Prioritäten setzen. Statt sich zu verzetteln, konzentrieren sie sich lieber auf die Themen, die für ihr Geschäft und ihre wichtigsten Partner wirklich relevant sind.

Wenn KSL über künftige Projekte nachdenkt, geht es immer um die Balance zwischen wirtschaftlichem Erfolg und gesellschaftlicher Verantwortung. Einerseits wollen sie ihr Angebot verbessern und Umsätze steigern. Andererseits macht ihnen die Vorstellung Sorgen, dass zu starkes Wachstum die Bürokratie erhöhen und ihre große Stärke – die schnelle Reaktion auf Kundenwünsche und Marktveränderungen – beeinträchtigen könnte. „Wie können wir wachsen, ohne unsere Seele zu verlieren?“, fragen sie sich. Dabei behalten sie stets die UN-Nachhaltigkeitsziele für 2030 im Blick, ohne dabei ihre unternehmerische DNA zu vernachlässigen.

Reflections

  • Was denken die Familienmitglieder und das Top-Management über den grünen Übergangsprozess, der im Unternehmen eingeleitet werden soll?
  • Wie werden die Interessengruppen des Unternehmens auf den grünen Übergangsprozess reagieren?