Nel 1994, il patriarca fonda l’azienda di famiglia, avviando l\u2019attivit\u00e0 con soli tre dipendenti e specializzandosi nella costruzione di quadri elettrici e sistemi di distribuzione dell’energia. Fin dall\u2019infanzia, trasmette ai figli il suo spirito imprenditoriale, coinvolgendoli spesso in discussioni su questioni aziendali. Quando i figli del fondatore rilevano l\u2019azienda, la transizione risulta pi\u00f9 fluida grazie al rapporto gi\u00e0 consolidato con i dipendenti. Questo aspetto favorisce una pi\u00f9 rapida accettazione delle loro decisioni, evitando le possibili difficolt\u00e0 che, invece, si sarebbero potute presentare con un manager esterno. <\/p>\n\n
La nuova leadership ritiene fondamentale mantenere una prospettiva esterna durante la transizione, evitando di dare per scontato che tutto debba proseguire come in passato. Sottolinea inoltre l’importanza che la vecchia generazione accetti le decisioni dei successori, anche quando queste differiscono dalle proprie. Questo processo, inevitabilmente, genera tensioni e sfide all\u2019interno della famiglia. <\/p>\n\n
La chiave del successo della transizione \u00e8 stata il supporto dei consulenti coinvolti, in particolare del notaio, che ha avuto un ruolo centrale nel fornire spunti preziosi e porre le domande giuste. Tuttavia, la famiglia \u00e8 rimasta parzialmente delusa dal proprio consulente fiscale, la cui conoscenza delle complessit\u00e0 legata all\u2019acquisizione di un\u2019azienda si \u00e8 rivelata insufficiente.Un\u2019altra questione cruciale che la famiglia ha dovuto affrontare riguarda la gestione dei rapporti tra fratelli, soprattutto quando non tutti erano direttamente coinvolti nell\u2019attivit\u00e0. Dopo un\u2019attenta riflessione e grazie a consigli qualificati, hanno optato per la soluzione dell\u2019eredit\u00e0 anticipata, che ha contribuito a chiarire ruoli e responsabilit\u00e0. <\/p>\n\n
Prima di rilevare ufficialmente l’azienda, entrambi i fratelli avevano acquisito esperienza in altre aziende e settori. Uno lavorando alla Daimler e all’Universit\u00e0 di Rostock, l’altro entrando a far parte di un importante operatore di rete. Queste esperienze hanno permesso loro di ritagliarsi il proprio ruolo quando hanno assunto la guida dell’azienda di famiglia. Il processo di acquisizione \u00e8 iniziato nel 2016. <\/p>\n\n
Nel 2018 l’azienda \u00e8 passata da ditta individuale a societ\u00e0 a responsabilit\u00e0 limitata e nel 2020 i fratelli hanno completato il processo formale di successione. Durante questo periodo, il padre si \u00e8 gradualmente ritirato dalle operazioni quotidiane, pur continuando a offrire supporto occasionale. Sotto la nuova guida, l’azienda ha subito cambiamenti significativi, in particolare nella sua cultura della comunicazione. Sono state introdotte riunioni settimanali con i dipendenti chiave per favorire un maggiore coinvolgimento nei processi decisionali. Anche ammettere i propri errori \u00e8 stato considerato fondamentale per costruire un ambiente di lavoro collaborativo. <\/p>\n\n
I fratelli hanno introdotto diversi reparti all’interno dell’azienda, ciascuno con responsabilit\u00e0 in aree specifiche, un netto cambiamento rispetto allo stile di gestione del fondatore, in cui anche le decisioni di approvvigionamento minori richiedevano la sua approvazione.<\/p>\n","protected":false},"featured_media":1256,"template":"","meta":{"_acf_changed":false},"class_list":["post-1067","case-study","type-case-study","status-publish","has-post-thumbnail","hentry"],"acf":[],"yoast_head":"\n