En 1994, su patriarca fund\u00f3 una empresa familiar que empez\u00f3 con s\u00f3lo tres empleados para construir conmutadores el\u00e9ctricos y sistemas de distribuci\u00f3n de energ\u00eda. La mentalidad empresarial se inculc\u00f3 a los hijos del fundador desde una edad temprana, ya que \u00e9ste hablaba con frecuencia de asuntos empresariales en casa. Cuando los hijos del fundador se hicieron cargo de la empresa, la transici\u00f3n fue m\u00e1s f\u00e1cil porque los empleados ya estaban familiarizados con ellos. Esta familiaridad facilit\u00f3 una aceptaci\u00f3n m\u00e1s r\u00e1pida de sus decisiones en comparaci\u00f3n con lo que podr\u00eda haber ocurrido con un directivo externo. <\/p>\n\n
Los nuevos dirigentes cre\u00edan que era importante mantener una \u00abperspectiva externa\u00bb durante la transici\u00f3n, asegur\u00e1ndose de que no asum\u00edan que todo deb\u00eda continuar como hasta entonces. Hicieron hincapi\u00e9 en la necesidad de que la generaci\u00f3n de m\u00e1s edad aceptara las decisiones de sus sucesores, incluso cuando \u00e9stas difer\u00edan de las suyas, un proceso que inevitablemente provoc\u00f3 tensiones y desaf\u00edos en el seno de la familia. <\/p>\n\n
La clave del \u00e9xito de la transici\u00f3n fueron los asesores a los que consultaron, en particular su notario, que desempe\u00f1\u00f3 un papel fundamental aportando ideas valiosas y formulando las preguntas adecuadas. Sin embargo, quedaron algo decepcionados con su asesor fiscal, que carec\u00eda de conocimientos suficientes sobre las complejidades que entra\u00f1a la adquisici\u00f3n de una empresa. Otro problema importante al que se enfrent\u00f3 la familia fue el de las relaciones entre hermanos, especialmente cuando no todos participaban directamente en el negocio. Tras una cuidadosa reflexi\u00f3n y un buen asesoramiento, optaron por la v\u00eda de la herencia anticipada, que ayud\u00f3 a clarificar funciones y responsabilidades. <\/p>\n\n
Antes de hacerse cargo oficialmente del negocio, ambos hermanos adquirieron una valiosa experiencia en otras empresas e industrias. Uno trabaj\u00f3 en Daimler y en la Universidad de Rostock, mientras que el otro se incorpor\u00f3 a un importante operador de redes. Estas experiencias les permitieron labrarse su propio camino cuando finalmente asumieron el liderazgo de la empresa familiar. El proceso de adquisici\u00f3n comenz\u00f3 en 2016. <\/p>\n\n
En 2018, la empresa pas\u00f3 de ser unipersonal a GmbH (sociedad de responsabilidad limitada) y, en 2020, los hermanos hab\u00edan completado el proceso formal de sucesi\u00f3n. Durante este periodo, su padre se retir\u00f3 gradualmente de las operaciones diarias, aunque sigui\u00f3 ofreciendo apoyo ocasional. Bajo la nueva direcci\u00f3n, la empresa experiment\u00f3 cambios significativos, sobre todo en su cultura de comunicaci\u00f3n. Se introdujeron reuniones semanales con empleados clave para fomentar una mayor participaci\u00f3n en los procesos de toma de decisiones. Admitir los propios errores tambi\u00e9n se consider\u00f3 crucial para crear un entorno de trabajo colaborativo. <\/p>\n\n
Los hermanos introdujeron distintos departamentos dentro de la empresa, cada uno con responsabilidades en \u00e1reas espec\u00edficas, un marcado alejamiento del estilo de gesti\u00f3n del fundador, en el que incluso las decisiones de compra de menor importancia requer\u00edan su aprobaci\u00f3n.<\/p>\n","protected":false},"featured_media":1257,"template":"","meta":{"_acf_changed":false},"class_list":["post-1048","case-study","type-case-study","status-publish","has-post-thumbnail","hentry"],"acf":[],"yoast_head":"\n