Im Jahr 1994 gr\u00fcndete der Patriarch ein Familienunternehmen, das mit nur drei Mitarbeitern begann und elektrische Schaltanlagen und Energieverteilungssysteme baute. Das unternehmerische Denken wurde den Kindern des Gr\u00fcnders von klein auf eingeimpft, da er zu Hause h\u00e4ufig \u00fcber gesch\u00e4ftliche Angelegenheiten sprach. Als die S\u00f6hne des Gr\u00fcnders das Unternehmen \u00fcbernahmen, wurde der \u00dcbergang dadurch erleichtert, dass die Mitarbeiter bereits mit ihnen vertraut waren. Diese Vertrautheit erm\u00f6glichte eine schnellere Akzeptanz ihrer Entscheidungen, als dies bei einem externen Manager der Fall gewesen w\u00e4re. <\/p>\n\n
Die neue F\u00fchrung hielt es f\u00fcr wichtig, w\u00e4hrend des \u00dcbergangs eine „Au\u00dfenperspektive“ zu wahren und sicherzustellen, dass sie nicht davon ausging, dass alles so weitergehen sollte wie bisher. Sie betonten die Notwendigkeit f\u00fcr die \u00e4ltere Generation, die Entscheidungen ihrer Nachfolger zu akzeptieren, selbst wenn diese Entscheidungen von ihren eigenen abwichen, ein Prozess, der unweigerlich zu Spannungen und Herausforderungen innerhalb der Familie f\u00fchrte. <\/p>\n\n
Entscheidend f\u00fcr den erfolgreichen \u00dcbergang waren die Berater, die sie konsultierten, insbesondere ihr Notar, der eine zentrale Rolle spielte, indem er wertvolle Anregungen gab und die richtigen Fragen stellte. Etwas entt\u00e4uscht waren sie jedoch von ihrem Steuerberater, dem es an ausreichendem Wissen \u00fcber die Komplexit\u00e4t einer Unternehmens\u00fcbernahme mangelte. Ein weiteres wichtiges Problem, mit dem die Familie konfrontiert wurde, war die Regelung der Beziehungen zwischen den Geschwistern, insbesondere wenn nicht alle direkt am Unternehmen beteiligt waren. Nach reiflicher \u00dcberlegung und guter Beratung w\u00e4hlten sie den Weg der vorzeitigen Erbfolge, was zur Kl\u00e4rung der Rollen und Verantwortlichkeiten beitrug. <\/p>\n\n
Bevor sie das Unternehmen offiziell \u00fcbernahmen, sammelten beide Br\u00fcder wertvolle Erfahrungen in anderen Unternehmen und Branchen. Der eine arbeitete bei Daimler und an der Universit\u00e4t Rostock, der andere bei einem gro\u00dfen Netzbetreiber. Diese Erfahrungen erm\u00f6glichten es ihnen, ihren eigenen Weg einzuschlagen, als sie schlie\u00dflich die Leitung des Familienunternehmens \u00fcbernahmen. Der \u00dcbernahmeprozess begann im Jahr 2016. <\/p>\n\n
Im Jahr 2018 wurde das Unternehmen von einem Einzelunternehmen in eine GmbH umgewandelt, und im Jahr 2020 hatten die Br\u00fcder den formalen Nachfolgeprozess abgeschlossen. W\u00e4hrend dieser Zeit zog sich ihr Vater allm\u00e4hlich aus dem Tagesgesch\u00e4ft zur\u00fcck, obwohl er weiterhin gelegentlich Unterst\u00fctzung leistete. Unter der neuen F\u00fchrung erfuhr das Unternehmen bedeutende Ver\u00e4nderungen, insbesondere in der Kommunikationskultur. W\u00f6chentliche Treffen mit wichtigen Mitarbeitern wurden eingef\u00fchrt, um eine st\u00e4rkere Beteiligung an Entscheidungsprozessen zu f\u00f6rdern. Auch das Eingestehen eigener Fehler wurde als entscheidend f\u00fcr den Aufbau eines kollaborativen Arbeitsumfelds angesehen. <\/p>\n\n
Die Br\u00fcder f\u00fchrten innerhalb des Unternehmens verschiedene Abteilungen ein, die jeweils f\u00fcr bestimmte Bereiche zust\u00e4ndig waren – eine deutliche Abkehr vom F\u00fchrungsstil des Gr\u00fcnders, bei dem selbst kleinere Beschaffungsentscheidungen seiner Zustimmung bedurften.<\/p>\n","protected":false},"featured_media":1254,"template":"","meta":{"_acf_changed":false},"class_list":["post-1086","case-study","type-case-study","status-publish","has-post-thumbnail","hentry"],"acf":[],"yoast_head":"\n